本文整理自红缨教育创始人—王红兵 在闯先生UP Camp 第五期母婴童商学院课程上的分享，在不改变原意的基础上有所删改。
纵观母婴和早幼教，幼教这个领域商业化最弱。2017年9月整个行业发生巨大的变化，标志性事件就是《民办教育促进法实施条例》颁布。我把2017年9月之前称之为“中国幼教上半场”，我把2017年9月之后称之为“中国幼教下半场”。
在中国幼教上半场，开办幼儿园的人是最大收益者。红黄蓝成功在美国登陆资本市场，就是例证。其它研发课程的、搞培训的、卖玩教具的、做信息化的，能赚点钱，但收获一般。
在中国幼教下半场，整个幼教环境发生了巨大的变化。三股力量席卷而来，政策资本、互联网，深刻影响着这个行业，整个行业格局，发生了翻天覆地的变化。
如果你想在中国幼教下半场胜出，有三个趋势可要看明白了。
如果想在幼教的下半场胜出有三个赛道
第一个趋势：拥有纯商业办园场地的人将赢得中国幼教下半场。
今天中国幼教上半场的佼佼者将面临尴尬，因为当年他们拿到的小区配套幼儿园，有很大一部分将在2020年左右，被国家有关部门收回，办成普惠幼儿园。在我看来，本次幼教改革主要围绕两点来展开，第一是办园场地，第二是税收。
如果你想办营利性幼儿园，一定要租赁纯商业场地，尽可能不要碰小区配套幼儿园。而适合办幼儿园的纯商业用地，谁手里最多？一定是房地产开发商。所以，房地产开发商，或类房地产开发商，将是中国幼教下半场的弄潮儿。他们该交税交税，一切按企业严格要求自己，把原来的地产上市故事在幼教来一遍，他们是最大收获者。
从这个意义上讲，中国幼教下半场，谁握有办园场地、谁拥有资本、谁手里有大的幼教品牌，谁笑傲江湖。
第二个趋势是，未来公办体系优秀幼儿园园长将成为中国幼教下半场另外一道靓丽的风景线。
国家在普惠幼儿园的配置上是给到80%，那就意味着，当2020年来临的时候，大量民办园将被改造成普惠园，尤其是中国幼教上半场那些小区配套幼儿园。普惠园，从大概率上讲，都将是非营利性的。因为不能营利，所以很多人会选择放弃小区配套幼儿园的继续租赁及运营。这些幼儿园谁来办？最有可能是当地最好的公办园幼儿园，或政府信得过的第三方机构。
这些公办园的杰出园长，以前只管2-5家幼儿园，现在要管5-20家幼儿园，她们很快会成为中国幼教独特的一群“大姐大”。
中国最好的幼教人才大部分都还沉淀在公办园。
第三个趋势：幼教+互联网。
“幼教+互联网”将获得重大突破，一些带有创新的幼教互联网企业，将带给行业巨大的进步。这些企业集体呈现，以技术推动行业的全面升级，把一二线城市最好的教育资源迅速铺到三四线城市，实现幼儿教育的公平，用爱和责任守望孩子的成长。
今天，在座的各位都是早幼教的创业者。
作为创业者，你必须直面回答以下8个问题。
创业者必须直面回答的8个问题
问题一、谁是我的客户？
谁付钱谁就是我的客户。很多人搞不清楚这个问题。
举个例子讲。我在全国有4000多个加盟连锁幼儿园，请问谁是我的客户？是孩子家长吗？还是别的？其实，我的客户是幼儿园，是我的加盟商。我一切工作的重点都是要为我的客户创造价值。我的客户想要什么？他想赚钱，他还想成长。我怎么办？就要满足他。搭建什么样的招生体系能让他们招到更多的学生，搭建什么样的教学体系能让他们的孩子成长得更好，所有这些都是我要思考的。
今天很多企业的商业模式都是B2B2C，好的生意只有一个客户，聚焦才会赢。如果你的客户既有B又有C，那你就要基于不同的客户搭建不同的培训体系、督导体系、服务体系，创业公司就只有那么点人，你怎么搭建？杯水车薪！
所以聚焦才会赢。
问题二、我为他创造什么价值？
我们在研究客户的时候，常常谈客户需求，谈客户价值，这个不是不好，我想强调的，我们要研究行业的痛点，研究客户的痛点。我们经常要问自己，这个行业还有哪些问题没有解决，我能否解决。这个要成为我们做企业的原点。尤其是做互联网企业，不能简单地说需求，因为需求分两类，一个是痛点一个是梦想。
我想长生不老是梦想，我牙疼想吃药是想摆脱痛苦。简单的需求不能带来企业快速的成长，只有解决痛点的需求才能带来企业快速的增长。所以要从行业痛点、客户痛点出发，去调研你的客户，有哪些服务没有得到满足。摩拜、ofo的成功就是从痛点切入，解决最后一公里的问题。
所以在回答“我为他创造什么价值”这个问题时，要从痛点切入，你应该回答，我解决了客户的哪些痛点。
问题三、我为客户创造价值的独特性在哪？
当你的产品面市时，如果有同类产品，要学会描述你的产品的独特性。
举一个例子，有三个人卖狗，第一个卖英国进口狗；第二个也卖英国进口狗，但是可以先买回去，不喜欢这个狗可以退回来；第三个提供上门安装狗窝的服务，如果哪天退回来，还会帮用户拆掉。当你开始创业，为你的客户创造价值的时候，一定要描绘出你独特的价值，否则就不能打开市场。
问题四、我的产品壁垒在哪里？
壁垒是当你获得商业上的成功，别人来抄袭你的时候，他抄不走的东西是什么。
我们通常说是我的团队，这个有点作用，但是不在点上。创业者必须始终问自己这个问题。例如微信，腾讯做微信的时候，同时还有其他企业在做类似的产品，但是微信有自己的壁垒，它的壁垒是qq的好友可以直接导入，这也是微信很厉害的原因。现在还有很多人在挑战微信，但是至少在一定的时间段内，微信所构建的壁垒别人难以超越。
壁垒不是永远不会被别人超越的，但是至少在较短的时间内，比如两三年内难以超越。
问题五、当产品卖掉之后，要建构什么？
当产品卖掉之后，你一定要花更多时间建构标准体系、培训体系、督导体系、服务体系。东西卖掉时，生意才刚刚开始，要把产品标准化，员工做标准化培训，服务体系标准化，有人抓运营的质量，让生意可以复制，而且在复制的过程中尽可能不要走样。
相关部门在运营过程中一定会有缝隙，缝隙要有服务体系来补，要有专门的部门解决，这样才能真正构成品牌。真正意义上的品牌比拼的更多是这套体系，而不仅仅是营销。
只有把这套服务支撑体系和销售体系、产品体系结合起来，才能构建真正的品牌。
问题六、我的定价合适吗？
当你推出一个产品或一项服务时，收多少钱？这个定价是怎么来的？请务必通过测试确定价格。小范围进行测试，不断和别人讲你做了什么东西，询问客户觉得应该支付多少钱拥有它，如果你的大部分测试客户都指向某一个区间价格，定价就差不多出来了。
任何定价一定是让客户说出来的。
问题七、我的发展速度够快吗？
好的生意关键是如何解决速度匹配问题。
我的营销有一套理论叫“鱼塘理论”，我的客户在哪里，要想业务做得快，要找到你的客户存在的鱼塘，不要一个一个去找客户，要去到你的客户扎堆的地方，找到塘主，并把他的客户变成你的客户。
“鱼塘理论”有一套基本的逻辑：鱼塘——贡献——成交。
举个例子，我是用什么方式快速获得4000家幼儿园加盟的？就是帮助他们解决招生问题。幼儿园想招生，如何快速招？假设我在一个小区开幼儿园，我的鱼塘就是小区的物业。怎样搞定物业？要想获得塘主的信任，你必须帮他解决问题。只有你帮他解决问题，他才可能把资源导给你。
所以你一定要了解塘主的痛点是什么。物业的痛点是物业费收不上来。他想拉近和业主的关系，想收物业费。如何拉近和业主的关系？节假日到了，物业想搞活动来拉近和业主的关系，我们幼儿园的老师能歌善舞，那这个活动我们包了。我们找到了撬动鱼塘塘主的支点，帮他们解决问题，为他们做出贡献，获得他们的信任，最终我们才能拿到我们想拿到的成果，完成招生。
所以要想快速发展，一定要研究你的客户的鱼塘在哪里，为塘主作出贡献，获取塘主的信任，才能完成销售，同时要设计一个成交的场景，成交的主张一定要做到无懈可击。
问题八、我的死穴在哪里？
任何生意都有死穴，死穴指的是，当什么东西出现的时候，让你一夜崩盘。
比如做教育，一个国家政策的调整，可能让你一夜回到解放前。死穴不可怕，可怕的是你不知道你的死穴在哪里。当你建构你的商业模式的时候，一定要清楚你的死穴，并据此做好预案。
比如做幼教，孩子的安全就是容易出现死穴的点，那你搭建自己体系的时候就要尽可能做好防范。你有防范体系，你都不能保证你永远活下去，你没有防范体系，你一定死得快！
做企业，你能否不猝死，你能否死得慢一些，在设计商业模式的时候，就要考虑死穴的防范及预案问题。否则好不容易做大的企业可能一夜之间崩盘。
Q1：8个问题没有完全想清楚是不是不能上路？
A：如果你的企业还没出发，这8个问题要不断问自己，问到差不离了才可以上路。如果你不幸已经上路，那赶紧问这8个问题。如果有些问题你不知道如何回答，一定要告诉自己，企业是有问题的。要找过来人问，要找到自己企业成长的教练。
Q2：问一个关于源头的问题。您在创业历程中怎么变得这样有智慧的呢？
A：智慧就是四个字：发现相似。如果你能发现天地万物之间风马牛不相及的事物之间相似，你就找到了智慧。人类所有的创造发明都是在发现相似中产生的。天地人合一就是要找到天、地、人之间的相似。万变不离其宗，“宗”就是要找到相似性。
