仪器行业企业在我国发展了近60年，而渠道商也伴随着发展了几十年，不离不弃，有合作、有冲击、有对立、有矛盾。生意如此，生活亦如此。代理商为什么不能与企业共命运、同发展，“仪商汇”企业研究院对此也做了一些总结。
仪器代理商何时能“独挡一面”
仪器行业，技术性强、售前复杂、客户要求高，在营销过程中也确有问题需要企业协同解决，代理商对企业的依赖也就多一些，但也有一部分是其他原因使得代理商离不开企业。代理商对企业的依赖，有代理商层面的原因，也有企业的原因。
(一)从仪器代理商层面分析：
1.经营理念跟不上
很多仪器代理商往往在行业中打拼了10-20年，其经验丰富，对所经营的行业有很深的感情，在国家大环境趋于规范、互联网、移动互联网飞速发展、信息越来越透明的时代，如果代理商观念、思路还是老一套，不能适时改变，往后的生意将会越做越难。
作为企业配合代理商完成部分订单的工作时，代理商会很高兴，而当涉及改变其思路、方法时他会很反感，因此厂家的销售人员往往与代理商在思路上得不到统一，每次协助都不能从根本上解决问题，一旦遇到新的竞争对手、遇到竞争对手新的政策威胁，代理商便会一再要求厂家派人支援。
2.业务体系不规范，贪图眼前的利益
大部分仪器代理商以前的销售队伍都是“游击队”，甚至包括老板自己，当业务发展大一点特别是人员增多后，迫于管理上的压力，老板意识到必需要规范化操作市场，而自身缺少经验，就面临管理转型的茫然期，在业务方面，更多期望得到企业的支持。
多数仪器代理商老总都是从基础销售做起的，说俗些都是“游击队”出身，虽然想让自家的销售队伍像“正规军”，可是当旺季到来或有机可乘时会临时改变思路，捞取眼前的利益。因此这些代理商大多是企业人员协助一段时间后有点规范，没多久又乱来，总是在“规范——乱——规范——乱”之间循环，所以企业也总是人撤了又来，来了一段时间又撤。
3.向“上游”申请更多的市场资源
有些代理商要求企业派驻销售人员支持只是为了更多地、更有利地向企业“申请”资源。这些代理商一般在任何场合都会强调市场难做，企业的区域经理们在他那儿一般都会备受优待，与代理商的关系如同兄弟。但如果区域经理长时间不能给代理商带来有利的资源，那么代理商就会在适当的时候给脸色，会在市场方面找问题，然后给区域经理施加压力。
4.申请人员支持后
市场还做不好时便有了托词。有一小部分的代理商向企业要求人员支持的目的并不主要是为了把市场做好，这些代理商虽然市场做得不好，但从自身的角度来说抓住一个像样的品牌也很不容易，因此他们总会在强调市场难做的时候“谦虚”地表示自己经验和精力不够，要公司派驻人员支援。一旦公司派驻了人员，市场做得好他自然高兴;做得不好，对厂家他也用“行动”表示自己尽力了。
(二)企业层面：
1.企业的营销能力、人员素质跟不上企业的发展
在短时间内有些企业会发展非常快，这对销售人员的技能、素质也提出了新的要求。代理商面临的问题更多是专业知识、企业管理、售前售中售后服务、资金链的问题。做为企业如何有效在这些环节帮到渠道商，这些关键的问题如果不能协助代理商解决，就会有许多需要解决的相关问题。
2.企业对销售人员的定位不准
有些企业强调执行力、强调务实，好多派驻的业务人员到了代理商的区域便自己定位不准，把代理商的业务人员该做的事自己做了，有的甚至直接充当了代理商业务员的角色。“仪商汇”企业研究院认为这样虽然帮代理商解决了不少实际的问题，但对代理商的业务团队业务能力的提高却没有带来任何帮助。长期以这种方式工作只会让代理商的业务员水平越来越差，造成代理商及他的业务员对区域经理的依赖性越来越大。
3.一厢情愿
有些仪器企业总想“控制”代理商，这些企业在销售政策、人员支持、工作模式上都一厢情愿地要求代理商按照自己的思路做，而没有根据区域的实际情况进行分析，代理商怎会那么轻易、那么心甘情愿地受企业控制?因此这些仪器企业在与代理商合作时双方不是努力地想着如何将市场共同做大、做好，更多的是在进行长期的博弈。为了获取企业的信息与资源，代理商自然不会放过区域经理这个渠道，因此总会想方设法地要求企业派驻人员“支持”。对于企业与代理商而言，博弈必然产生内耗，进而给竞争对手留下了空隙。博弈对双方而言都将产生损失。因此定位显得尤为重要。
传统行业的代理商也将面临时代的挑战，沉淀了10-20年的营销经验，在国家逐步趋于规范的大环境下，关系营销也将转型升级为服务营销。谁能把握住客户的核心需求，就能在仪器行业的大变革中生存、发展。
中国仪器仪表行业协会代理商分会是目前国内唯一关注仪器发展的组织，针对国产仪器厂商、渠道商的发展在渠道下沉、品牌建设、资源对接、售后培训、资质征信等多方面做了大量的工作，鉴于此“仪商汇”企业研究院提出以下建议：
1.内强素质，外塑形象
对于仪器生产企业而言，必须树立强势的企业文化，完善自身的管理能力、营销能力，加强团队协作精神，对所有外派的区域经理要有一套规范、统一的工作方式，在外树立公司专业的形象，对经营观念陈旧的代理商企业文化进行引导与疏通，让代理商能够融入企业的文化中。
而仪器代理商之所以要求企业人员支持，一般是市场或业务操作方面出现了问题。企业的区域经理及相关人员能非常专业、规范地协助代理商开展工作、解决问题，会让代理商产生需求，但不会形成依赖。
2.授之以鱼，不如授之以渔
不是所有代理商的需求都满足支持，协助时应讲究方法和策略，面对代理商向公司“支持”——实际上是要资源的需求，企业其实没必要都应允，公司在进行支持的时候应有一套有效的制度进行约束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、销售政策、服务流程能打消代理商的种种“非分之想”。
企业给代理商的供提业务支持时，也要讲究方式、方法，不能发现问题就像个“领导”，对代理商及其业务员指手画脚;其实区域经理有效的方法应该是在思想、观念上进行引导，在业务上进行规范，而不是一味地训导、讲大课。
3.在机制上打破常规
代理商市场问题多，做为企业就应当协助企业专业的业务经理，有效帮助代理商提高处理问题的能力，而实际上大部分有需求、有实力的代理商都愿意请“总公司”栽培出来的高素质的、能独当一面的区域经理来协助代理商完善发展。
4.至少为代理商培养出一名合格的产品经理
为代理商培养产品经理时有两方面要特别注意：选好合适的人选和培养过程中候选人的亲自参与!尹明善先生讲过一句话：企业用人唯亲是为了稳定，用人唯贤有利于发展。所以，当代理商还处于创业初期，可在仪器代理商的亲属、朋友等自己人中寻找合适的人选，这时候不用过多地考虑避嫌的问题;当代理商处于发展、上升阶段，代理商亲人、朋友的能力已无法达到要求时，代理商企业面临转型升级时，企业一定要与代理商沟通，要在用人方面转变观念，要敢于运用有能力的贤人。有了合适的人选，在培养过程中一定要让“候选人”亲力亲为，有关谈判、政策制定、策划、组织、执行相关活动等作为产品经理的核心工作一定要让“候选人”一起参与。
厂商与代理商的零和博弈在某种程度上来说就是信息不对称的产物，随着时代的发展，产业链分工的不断推进，仪器行业将面临细分产业时代，厂商专注品牌建设、产品研发;代理商、经销商专注用户服务维护管理;网络平台专注信息流、物流、资金流的建设;售后服务实现第三方产业化、规范化。随着产业链分工的明确化，将实现产业高速整合发展。
编辑点评
企业与代理商是唇齿关系，在目前产业链尚未实现分工时，“仪商汇”企业研研究院认为企业对代理商的帮助应该是“扶上马送一程”，“缰绳”还是要交给代理商的。只有这样，企业与代理商才能一起将生意做大，实现双赢。
