教育的内核是知识以及方法论的传递，而并不是一个数字时代Ctrl+C与Ctrl+V那么简单的事情，正如雅斯贝尔斯说的那样，「教育的本质是一个灵魂唤醒另一个灵魂。」
因此，这个世界上才会有孔子与普通老师的区别，同时也让教育本身很难变得高效，因为孔子某种意义上是不可复制的。教育的本质似乎从来都不是「高效」，也很难变得高效。
而互联网的价值则是一个提高效率的赋能工具，它通过建立在线的实时虚拟连接，打破了原本物理世界的时空界限。所以当新技术与教育相结合时，内核上的矛盾自然会带来很多冲突，这也是为什么很多互联网人在此之前跨界做教育创业阻力重重的原因。
但这两者并非不可调节，而是需要一个连接教育场景与新技术之间的桥梁，小站教育便找到了它——数据。
教育从来不是一个快行业，很大程度上是因为其扩张的边际效应是线性而非指数的，教育培训行业的网络效应并不明显。而在过去，学生们的学习行为、老师的教学行为，甚至是试题、练习这些相对标准化的环节，都没有数据化，因此人成为了核心。
具体而言，在传统的教学思维模式下，老师在给学生讲课的时候，可能只讲学生特定的错题，而对的题目就不需要深度解析了，这是基于经验的产物。
但是随着数据化的不断推进，老师可以渗透到知识点的颗粒度里去，深究学生的每一道错题原委，形成知识树的独立搭建，而每个学生的特征，又能交互起来和其他学生产生参照，甚至根据相似学生的图谱，去预测和辅导他可能薄弱的地方。这就是数据最大的价值所在，数据也慢慢成为整个教育场景的核心，进而在教学服务、运营（流量获取与转化）、产品快速迭代方面提高效率。
除了在教学上，数据在前端的用户「获取-转化-交付」上也同样显示了高效率。「你可以把教育这件事情，想象成一套供应链，粗略可以分为三块，一个叫用户的获取，一个叫转化和运营，一个叫产品的交付，过去每个环节都高度依赖人工，而我们在最近几年发力的，就是要为所有的步骤都建立标准化的模型，让数据来告诉我，哪些地方是冗余的，哪些地方是可变得高效的。」小站教育创始人王浩平这样解释道。
作为小站教育——国内最大的在线留学英语培训服务品牌的投资人，曾经担任阿里巴巴B2B业务CEO、后来组建嘉御基金的卫哲曾对小站教育创始人王浩平提出过这样的建议——不能把效率作为谋求增长的代价，「互联网教育公司如果5亿收入不盈利，可能永远不盈利。」
卫哲的一番点拨，让王浩平和很多传统互联网教育创业者变得不同，他在思考快速增长的同时更关注增长的质量和可持续性。在效率提升的同时，更应该注重效能的实现，而非一味地高速野蛮扩张。
就像彼得·德鲁克对于效率（Efficiency）与效能（Potency）的概念区分原则，前者强调通过正确的方法提高达成的速度，而后者注重选择正确的方向朝着目标前进，在战略层面，方向的意义其实大于手段。
王浩平把小站教育的效能实现，定义为两个阶段：第一阶段叫作「教育互联网」，第二个阶段叫「互联网教育」。
前者是将教育内容搬到线上，借助网络连接「无时间空间」限制的特性，从而触达到更多的用户群体，这一点小站教育在创办之初便深刻理解其意义。早在2013年前，王浩平就选择将平台上边际成本为0的内容和工具免费开放给用户，这些用户也成为了小站教育最初的粉丝。
而后者是在完成了最初的连接之后，小站教育将一对一教学服务作为了流量进行转化和变现的第一步。从互联网教育的角度看，一对一模式是最容易起量的方式，以此起步抢占市场，是正确的策略。
「企业应该要有自己的核心竞争力」，这是小站教育另外一个金牌投资人沈南鹏的投资心得之一。对于小站教育而言，其核心竞争力正是用闭环数据化提供教学质量，进而提升整个公司的效能。
教学质量直接影响的是品牌和口碑，而教育行业的独角兽都有10-20年以上的品牌积累，互联网及数据化的赋能虽然能够加速这个过程，但却无法颠覆这个本质。
作为一个特殊的行业，教育服务并不仅仅是一个商品，其对于学生和家庭而言机会成本巨高无比，这也使得品牌成为了教育行业的核心竞争力。当用户无法判断，且也不能够一一测试时，那么大多数人认可的教育机构往往更容易让人有信任感。
而小站长期以来一直把保证教学质量，持续显著地输出好的学习结果作为最重要的内部评估指标。
无论是互联网教育，还是教育互联网，都不是从根本上改变教育形态，而是整个社会发展过程中的一个融合，因此无论是哪种形式都需要回归到教育的本质。
另一方面，教育服务口碑的形成是依靠其服务真正产生价值，即有好的成绩，所以任何教育公司都必须回归到做好教学服务本身，这在短期内会影响一个教育企业的续费率和转介绍率；从长远角度看，会直接促进一个教育品牌的形成。
在这样有质量的服务基础之上，增长和扩张也都是水到渠成的事情。
从去年下半年开始，小站教育开始拓展A-Level、IB、AP等国际课程课外培训服务。以往，中国留学的主要人群是大学生和高中生，他们的目标是名校研究生和大学高等学府，但是相关数据显示，中国留学呈现低龄化的趋势，00后开始从十三四岁的时候就开始了留学之路。这也是小站教育对数据深度挖掘而洞察的趋势，而在抓住这些低龄化的用户之后，一个崭新的蓝海市场又被小站教育抢占先机。
顺为资本合伙人程天曾公开表示，线上和线下融合的商业模式是其投资的主要方向之一，如线上公司开始走向线下，或者探索线上和线下交互可能性的企业。
确实，践行「轻」模式的企业只有融合「重」模式，才能有效抗拒巨头布局，是企业发展壮大的主要方式，但是对于教育行业来说，除了业务的增长需求之外，品牌与口碑也是布局线下的主要目的之一。
在北京、上海这些一线城市，小站教育已经布局了十几家体验中心，它并不提供实体课堂教育服务，而是作为营销渠道的「根据地」，吸引那些决策较重、依赖「眼见为实」的潜在客户，他们可以在体验中心里咨询和了解整套授课方案，让家长们有机会直接感受到小站的教学质量。
除此之外，通过募集到手的资本，王浩平还战略投资了包括武汉的飞渡教育、上海的沃邦教育等传统同类培训机构，延伸服务产品线。如果线上用户需要线下服务时，线下机构可以支撑线上的需求；而线下的用户想要签约网课服务，也可以把需求转移到线上，为线下用户提供定制化解决方案。
「其实我们把最难最苦的活都干完了，从流量到运营再到授课，所有的系统都做好了，于是就有了输出产品、输出标准、输出财务的能力，线下一线的师资资源在线上能够得到充分的利用，最大程度的发挥老师的价值。」
所以在最新品牌升级时，王浩平把小站教育的使命和愿景分别定为「助力中国学生绽放留学梦想」以及「成为一家值得信赖的教育机构」。
「教育和医疗很像，都是需要十年、二十年去积累信任的行业，你要有足够的耐心和敬畏之心。」王浩平说。
百余年前，胡适曾经这么写道：「留学者，吾国之大耻也！过渡之舟楫而非敲门之砖也，废时伤财事倍功半者也，救急之计而非久远之图也……留学之目的在于使后来学子可不必留学，而可收留学之效。是故留学之政策，必以不留学为目的。」
这并非一日之工，但对于王浩平和他的小站教育而言，这或许才是创业的初心，有质量的增长则是这家公司的精神内核。
就如同詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中写道的那样，「在一个高瞻远瞩型公司里，唯一不变的核心理念，但是核心理念的所有表象（文化、战略、战术、政策等）都是可以改变和演进的。」
